工程机械化 走出更要走进当地文化

      中国重工机械网整理：在企业海外扩张中，不乏大量成功的企业，无论是海外并购、参股、新建，无外乎两点目的，即实现地域的扩张与建立化品牌，同时也是树立企业的度，像中联重科早期的收购意大利混凝土商的案例就是后者好的证明。海外扩张的企业不是以短期盈利为目的，他们利用很长的时间来确保自身步骤与发展战略相符合，因此，在当地市场的融合度成为企业战略进程的因素。

      细细想来，对当地文化的尊重，这不正是工程机械企业化战略的必胜武器之一吗？

      中国工程机械企业日渐壮大，“走出去”的脚步在不断加快，越来越多企业迈出，与海外市场接轨。跨国并购、海外建厂、海外经销等已经不再稀奇，然而，这些亮丽的光环之下，我们不得不思考，中国工程机械企业化，怎样才能稳步走下去。

      什么是企业的化？也许大多数人都认为，到国外进行投资的中国企业就可以被称为化。马云却说：“那只是企业开展业务、从国外*，而不是化。”企业化，必须是“思想化，战略化和组织的化”，简言之，化，不仅要勇敢“走出去”，更要学会如何“走进去”。

      匹克推出以“黑人历史月”为主题的篮球战靴，就让我们看到了中国体育品牌走进美国本土文化的积极尝试。在中国企业化的过程中，对企业大的约束不是资本，而是文化的融合。我们发现，金钱并不能解决收购成功的大部分问题，在钱的背后，外国员工如何管理?两国文化如何融合？都是企业化以后面临的巨大问题，甚至是影响到企业如何生存下去的基本问题。

      “走出去”，“走进去”，看似方向相反的两个命题，却是层层递进、缺一不可的营销智慧。

      中国的企业在进行并购尤其是海外并购的过程中，如何实施企业文化的整合呢？笔者认为，企业并购的文化整合是一项复杂的系统工程，它的成功实施终取决于对双方企业文化由差异到融台进而形成有生命力的企业文化的全面管理。评估、计划、协调、磨合及激发等管理职能是有效实施企业文化融合所必要的活动。

      首先，要对双方尤其是被并购方进行一个全面的文化评估。企业文化管理者要深入调研并购双方的文化内涵，原企业文化是否有明确的价值观和完整的体系以及员工的认同程度、对外辐射力、员工及管理人员对企业文化建设的重视程度等。只有对原企业文化进行清晰的认识，企业文化整合才能有的放矢，规避潜在的障碍和误解。同时企业文化评估应该包括组织中的其他一些系统，比如人力资源、组织流程、信息系统等。

      在明确进行企业文化评估后，企业双方需要制定一套严密可行的文化整合计划，这个计划应该包括正确的整合决策、合适的协调方式以及合格的整合方案执行负责人。企业文化是一个系统，它随时与外界环境发生着相互作用，并且有随环境变化而调整的需要。

      在双方并购发生一段时间以后，将进入真正的磨合与碰撞期，这一阶段往往伴随较大的变革举措，文化的明显冲突常常发生在这一时期，此阶段的关键在于维护与激发，尤其应重视非正式组织的作用。非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于拥有共同的思想或爱好而形成的非正式团体，可以弥补正式组织柔性不足的问题，企业文化矛盾的熨平及向心力的激发可以先在非正式组织中获得，再推进到企业正式组织中去，以加快文化融合速度，提高融合质量。

      当并购接近尾声的时候，如果并购的双方员工都认为新公司的文化是经过蜕变之后的自己的文化，而不是原来某一家企业的文化，那么我们认为，这样的并购一定会走向成功。

      放眼中国的各个行业，越来越多的企业意识到并购，尤其是化并购将成为企业扩张与壮大的必由之路。从吉利收购沃尔沃到工商银行控股南非标准银行，从五矿集团收购OZ Minerals到中国石化收购瑞士的Addax石油公司……但是毕竟中国企业在环境、健康、安全和社会责任感等多个层面与欧美企业还是有着较明显差距的，而且由于国外部分媒体对于中国血汗工厂、食品安全等负面新闻的大力渲染，也造成民众会对中国企业抱有一定偏见，这同时也造成海外企业对中国本土企业文化的排斥。所以每个计划在海外实施扩张的中国企业在实施并购或类似扩张的同时，一定要做好企业文化融合的充分准备。