中国工程机械三一和中联“同城对手”

尽管三一和中联一直相互尊重，但媒体有时难免把它们称为“同城对手”。同在一个行业，而且产品结构类似，特别是混凝土机械，在市场上的角逐、较劲肯定是有的。记者发现，只要上升到国内或者同城行业战略发展的层次，双方都会充满敬意地提到对方。事实上，它们是一对“竞争伙伴”，尤其是在企业成长到日益需要化的当下。 

    新统计结果表明，因受金融危机的影响，湖南的工程机械行业进出口下滑严重。三一重工和中联重科是湖南*两位的机电产品出口企业，但出口下降幅度逐步加大。今年1~4月，三一重工出口6295万美元，下降41.27%；中联重科出口3147万美元，下降62.08%。二者分别较上月出口减少14.95个百分点和11.67个百分点。产品输出环节成为“难兄难弟”，这样的结果并不奇怪。眼下，国内工程机械行业已经普遍较难挣到“美元”。对于三一和中联，人们更当看重的是，在金融危机的背景之下，它们为扩展品牌影响，反而向境外投放了“美元”或者“欧元”。 

    去年9月，中联收购意大利工程机械公司CIFA，一举成为世界大混凝土工程机械制造供应商。继进入美国、印度创办生产基地之后，今年1月，三一在德国投资1亿欧元建立研发中心及机械制造基地，成为中国在欧盟投资的大实业项目。 

    中联一意海外并购，三一专心国外建厂，它们的招数不一，但都开始以资本输出的方式刷新产品输出的“化”路子，正在趋近品牌输出。 

    三一与中联化的细节迥异，源自其“针尖对麦芒”式的理念或者想法，有时候看起来像是意气之争。三一执行总裁向文波向政府建言把长沙建成中国乃至“世界工程机械之都”时，中联董事长詹纯新只说“把长沙建设成工程机械之都”。向文波说的是潜力和远景，詹纯新则侧重于现实，他不认同过早提出将长沙建设成为“世界工程机械之都”，以中联重科、三一重工、山河智能3家工程机械上市公司的行业实力，已经使湖南成为工程机械强省，但还不是像江苏和山东那样的大省。 

    在早些年行业景气的年份里，三一迅猛扩张，在国内建有上海、北京、沈阳、昆山、长沙等五大产业园，在建有12个海外子公司。 

    詹纯新在2007年分析行业发展空间时“一贯警惕”地向媒体表示，“国内市场只有那么大，增长也是有限度的，心态浮躁、盲目扩张不行”，有一些厂家产能扩张得更令人惊讶，全国设厂，从业人员也在快速膨胀，2万多人的工厂在工程机械行业至少有3家，“现在市场好，完全可以支撑这些，但将来呢”？在近回答媒体企业设点情况时，詹纯新表示：中联“设点很多，但是我认为设点不等于化，不等于你走出去”。 

三一、中联的扩张方式其实都不错，其分野与它们诞生的背景关系甚大。如果有各种各样的揣测，也会是基于这个背景。或许，中联因其多年国有的背景积淀了一份“文化优越感”，而三一起于“草根”，靠一己之力搏杀天下的雄心格外刚劲，两者血液里的基因原本就极不一样。中联在中国工程机械行业素以并购著称，从购并英国保路捷（中国工程机械的海外收购），到兼并湖南机床厂、重组汽车起重机*浦沅集团，到“子母”倒置收购中标实业，直到去年收购意大利工程机械公司CIFA的大手笔，上演了一连串热气腾腾的并购大戏。并购，除开资金等等之外，首先需要的是母体企业文化的积累与自信。 

    虽然金融危机下一些海外上市公司的市值大量蒸发，但三一向文波认为中国企业走出去“一定要非常小心谨慎”：“因为这场危机到底要持续多长时间，还有很严重的不确定性。”他说，现在很多企业海外、收购、并购，这也是需要谨慎的事情。不是说买不起，这些企业现在都很便宜，大的问题是供不起、养不起，如果盲目地并购可能会把中国企业拖垮，中国企业有可能走上一条不归路。针对三一在德国投资1亿欧元建立研发中心及机械制造基地，向文波表示“这次三一走出去并不是采取并购，而是我们自身的建厂，投资的规模都是我们可以控制的，所以这个风险也不是太大”。与国企的“传统文化”不同，三一的“新文化”决定了它扩张的每一个动作。 

    我国工程机械行业产能严重过剩的问题，在金融危机的冲击下暴露得非常彻底。化不仅是*战略，也是强势企业渡过难关、蓄势待发的一个切入口。那么，怎样理解“化”？三一和中联的见解似乎仍不“合拍”。 

    中联一位高管描述其化发展战略时说，这个战略简单来说就是“裂变 聚变”的战略。它的核心内涵包括专业化和化。一是产业主体裂变，就是培育专业化经营的基础单元，形成多级、开放的合作平台；二是化聚变，就是在自我增长的基础上，以兼并、收购、合作等多种形式，实现聚变式发展。
 
    詹纯新近接受媒体采访时特别提到，中国装备制造业在危机中缩短了与发达国家的差距。在谈到“化聚变”时他说，中联收购CIFA就很典型，CIFA的优势是品牌，还有很好的技术、很好的市场渠道、很好的管理，劣势是产能有限，一旦市场好的时候订货要订半年，错过了市场机会；中联有较强的生产能力，还有在上来看较低的成本，劣势是中联不是品牌，它的技术相对欧美国家同行的技术也要弱一些。而两个企业合在一起正好优势互补，变成了一个品牌好、技术好、市场渠道好、管理好、产能强、成本低的企业。 

    化的路径不同，但毕竟殊途同归。今年5月23日在三一获得的“媒体采访资料”中，三一明确将自己的化之路表述为：“用化的资源提升化的三一。也就是说用三一的优势资源，比如品牌、廉价、精细的制造、研发等能力去整合异国他乡的资源为我所用，而不是把化停留在浅显的出口创汇的层面。”在金融危机背景下，三一投资德国与其愿景、中期目标、化战略密不可分。资料提到：“三一的愿景是‘品质改变世界’。极而言之，三一没有化，充其量只不过是一个较大的个体户。”三一的逆势而为，与中联的逆势而为一样都是在“蓄势”。事实上，三一与中联的成长、扩张，是肇始于上个世纪末我国工程机械行业化高速发展历程的一个缩影。两者近期展示的“化”动作，自然成了它们积极应对金融危机的战略“储备”。 

    今年5月21日在香港举行的中国湖南（香港）金融合作洽谈会，也传递了这样一个积极的信号：三一重工、中联重科两家湖南工程机械分别与香港汇丰银行、香港永隆银行、招商银行签订总额达5.5亿美元的战略授信协议，囊括了现场签约的全部3个项目。以不同的发展战略参与市场竞争，三一与中联“针尖对麦芒”式扩张说明工程机械行业化的步伐在加快，连海啸一般的危机都不可能阻挡，就算出口在暂时性地下滑。